KI-Manager oder KI-Coach? Wer im Unternehmen was verantworten sollte

Montag, kurz nach neun, ein Besprechungsraum im deutschen Mittelstand. So oder so ähnlich läuft diese Sitzung derzeit in vielen Häusern. Auf dem Tisch stehen Kaffee und ein Ausdruck mit den Lizenzkosten fürs nächste Quartal, an der Wand hängt die Unternehmensstrategie, die vor zwei Jahren noch ohne das Wort KI auskam. Der Vertrieb berichtet, dass die Konkurrenz Angebote inzwischen in Stunden statt in Tagen schreibt. Die IT meldet, dass Mitarbeitende private Chatbot-Konten nutzen, von denen offiziell niemand etwas weiß. Die Personalabteilung fragt, was die neue EU-Verordnung eigentlich verlangt. Dann fällt der Satz, der in solchen Runden irgendwann immer fällt: „Wir brauchen jemanden für KI.“ Alle nicken. Erleichterung. Ein Problem, das einen Namen bekommt, fühlt sich schon halb gelöst an.

Zwei Wochen später steht die Stellenanzeige online: „KI-Manager (m/w/d)“. Gesucht wird jemand, der eine KI-Strategie entwickelt, geeignete Systeme auswählt, Datenschutz und Regulierung im Blick behält, Pilotprojekte leitet, das Budget verantwortet und nebenbei „die Belegschaft mitnimmt“. Wer die Anzeige zweimal liest, erkennt darin drei Berufe: einen Projektverantwortlichen mit Gespür für Technik, eine Art Compliance-Lotsen und einen Menschen, der anderen beibringt, mit einer neuen Technologie zu arbeiten. Der Halbsatz mit der Belegschaft ist der kürzeste in der Anzeige. Er beschreibt die schwerste Aufgabe.

Ein KI-Manager verantwortet das Was und das Womit: Strategie, Auswahl der Systeme, Budget, Daten, Projekte und Regeln, einschließlich der Pflichten aus dem AI Act. Ein KI-Coach verantwortet das Wie und das Wer: Er befähigt Menschen, KI im Arbeitsalltag sicher, kritisch und selbstständig zu nutzen. Unternehmen brauchen beide Rollen, auch wenn sie anfangs oft in einer Person zusammenfallen.

Der KI-Manager verantwortet das Was und das Womit

Wer über KI-Coaches schreibt, gerät leicht in Versuchung, den KI-Manager als Verwalter abzutun, als jemanden mit Tabellenkalkulation und Lizenzschlüsseln. Das wäre ein Fehler. Ohne diese Rolle bleibt KI im Unternehmen ein Flickenteppich aus Einzelinitiativen, privaten Konten und gut gemeinten Experimenten, von denen keines über die eigene Abteilung hinauskommt.

Der KI-Manager beantwortet die Fragen, die eine Geschäftsführung klären muss, bevor irgendjemand den ersten Prompt schreibt. Wofür setzen wir KI ein, und wofür ausdrücklich nicht? Welche Systeme passen zu unseren Prozessen, unseren Daten und unserem Sicherheitsniveau? Was kostet das, und woran messen wir, ob es sich lohnt? Er priorisiert Anwendungsfälle, verhandelt mit Anbietern, klärt mit der IT, welche Daten in welcher Qualität überhaupt vorliegen, und steuert die Projekte, die daraus entstehen. Er baut die Governance auf: Wer darf welches Werkzeug mit welchen Daten nutzen, wer gibt Ergebnisse frei, wer trägt die Verantwortung, was wird dokumentiert.

Dazu gehört seit dem 2. Februar 2025 auch die europäische Regulierung. Artikel 4 der EU-KI-Verordnung, des sogenannten AI Act, verpflichtet Anbieter und Betreiber von KI-Systemen, Maßnahmen für ausreichende KI-Kompetenz ihres Personals zu ergreifen. Ein bestimmtes Zertifikat schreibt die Regel nicht vor, wie die EU-Kommission in ihren Erläuterungen zu Artikel 4 der KI-Verordnung festhält. Der KI-Manager ist meist derjenige, der dafür sorgt, dass diese Pflicht im Unternehmen einen Plan, ein Budget und einen Verantwortlichen bekommt.

Kurz gesagt: Der KI-Manager baut die Bühne. Er stellt die Instrumente hin, kümmert sich um Strom, Versicherung und Spielplan. Ob auf dieser Bühne jemand spielt, ist eine andere Frage.

Der KI-Coach verantwortet das Wie und das Wer

An dieser Stelle setzt Niko Martzy an. Sein Buch „Der KI-Coach“ ist kein Plädoyer gegen Strategien und Steuerungsgremien. Es behauptet etwas Unbequemeres: Die eigentliche Lücke der KI-Revolution sei nicht technisch, sondern menschlich. Deutschland habe Sprache, Bildungsinfrastruktur und Denktradition, um diese Veränderung zu gewinnen. Was fehle, seien Menschen, die anderen zeigen, wie man KI nutzt: als Werkzeug, als Denkpartner, als mächtigste Kulturtechnologie seit dem Buchdruck. Diese Menschen nennt Martzy KI-Coaches.

Der KI-Coach verantwortet das Wie und das Wer. Er findet mit einem Team heraus, wo KI nötig ist, wo sie empfehlenswert ist und wo sie besser eingesetzt werden kann als bisher. Er übersetzt die Strategie in den Alltag der Buchhaltung, des Vertriebs, der Disposition. Er erprobt mit den Menschen echte Abläufe statt Musterbeispiele, legt mit ihnen fest, was die Maschine vorbereiten darf und was der Mensch entscheidet, und sorgt dafür, dass das Wissen im Team bleibt, wenn er wieder geht. Im Ratgeber zum Buch heißt es sinngemäß, das Ziel sei nicht Abhängigkeit vom Coach, sondern eigene Handlungsfähigkeit.

Im Kapitel „KI-Coach: der neue Superstar am Arbeitsmarkt“ beschreibt Martzy das Anforderungsprofil als Dreiklang. Ein KI-Coach versteht Technologie, ohne naiv zu sein, Menschen, ohne ungeduldig zu werden, und Unternehmen, ohne weltfremd zu wirken. Wer eines davon kann, ist Spezialist. Wer alle drei beherrscht, ist selten. Und er bringt seinem Gegenüber etwas bei, das in keiner Produktschulung vorkommt.

„Ein KI-Coach lehrt nicht nur, wie man KI nutzt. Er lehrt, wie man KI misstraut.“

Der Satz zielt auf ein Problem, das Martzy aus eigener Erfahrung schildert. Er beschreibt, wie er an einem einzigen Tag fünf Anwendungen baute und am dritten Tag merkte, dass es Fassaden waren: gemalte Fenster, Türen ins Leere. Die Maschine hatte nie widersprochen, sie hatte ihm eine großartige Idee nach der anderen bescheinigt. KI gewinnt Vertrauen über Verhalten, gerade bei klugen Menschen. Ein Lizenzvertrag schützt davor nicht. Ein Mensch, der das Prüfen zur Gewohnheit macht, schon eher. Wer tiefer in das Berufsbild einsteigen will, findet es im Beitrag Was ist ein KI-Coach?

Entwickler, Datenschützer und KI-Beauftragte erfüllen andere Aufgaben

Zwei Rollen ergeben noch kein vollständiges Bild. Entwickler, Datenfachleute und Prompt-Spezialisten arbeiten technisch: Sie bauen Schnittstellen, konfigurieren Modelle, automatisieren Abläufe. Datenschutz und Rechtsabteilung prüfen, was rechtlich zulässig ist; der KI-Coach ersetzt diese Beratung ausdrücklich nicht, so steht es auch im Ratgeber zum Buch. Und dann gibt es interne KI-Beauftragte, die manche Unternehmen benennen, oft als Anlaufstelle für Fragen und Regeln. Wichtig für die Debatte: Der AI Act schreibt keine solche Funktion vor, weder einen KI-Beauftragten noch einen KI-Manager. Er verlangt KI-Kompetenz. Mit welchen Rollen und Titeln ein Unternehmen sie herstellt, bleibt ihm überlassen. Wer einen KI-Beauftragten benennt, sollte deshalb vorher klären, ob die Person vor allem Regeln verwalten oder Menschen befähigen soll. Beides unausgesprochen in einer Stellenbeschreibung zu verstecken, ist der Fehler aus der Montagsrunde in neuer Verpackung.

	KI-Manager	KI-Coach	Technik, Recht, Datenschutz
Leitfrage	Was setzen wir ein, womit und mit welchem Budget?	Wie arbeiten Menschen damit, und wer kann es danach selbst?	Was ist technisch machbar und rechtlich zulässig?
Verantwortet	Strategie, Systemauswahl, Datenbasis, Projekte, Governance	Befähigung, Anwendungsfälle im Alltag, Prüfroutinen, Transfer	Schnittstellen, Betrieb, Verträge, Datenschutzprüfung
Typischer Fehler, wenn sie fehlt	Viele Pilotprojekte, keine Richtung	Dreißig Lizenzen, drei Nutzer	Schatten-KI und ungeprüfte Daten
Erfolg zeigt sich an	Projekte mit Nutzen, Risiken im Griff	Teams arbeiten selbstständig und prüfen kritisch	Sichere, stabile, zulässige Systeme

Der AI Act schreibt keine dieser Rollen vor. Er verlangt seit 2. Februar 2025 ausreichende KI-Kompetenz des Personals (Art. 4). Im Mittelstand trägt oft eine Person zwei Hüte; wichtig ist, beide Aufgaben bewusst zu trennen.Quelle: Einordnung nach „Der KI-Coach“ von Niko Martzy; Europäische Kommission zu Art. 4 KI-Verordnung

Dreißig Lizenzen, drei Nutzer: Was passiert, wenn nur eine Rolle besetzt ist

Martzy erzählt ein Bild, das viele Unternehmen wiedererkennen werden. Eine Firma kauft KI-Lizenzen, wie man ein Instrument kauft: dreißig Zugänge, sauber verhandelt, ordentlich ausgerollt. Am Ende nutzen drei Menschen das Werkzeug. Martzy vergleicht das mit einer Stradivari. Auch die teuerste Geige spielt kein Konzert, solange niemand übt und niemand begleitet. Die erste Folge des Podcasts KI Hero trägt genau diesen Titel: Dreißig Lizenzen, drei Nutzer (Bild und Stimmen mit KI erzeugt).

Das ist der Fall, in dem nur der KI-Manager seine Arbeit gemacht hat, und zwar gut. Die Zahlen aus der Breite passen dazu. Laut einer Beschäftigtenbefragung des Digitalverbands Bitkom aus dem Jahr 2025 wurde rund ein Fünftel der Beschäftigten bereits im Umgang mit KI geschult; 70 Prozent berichten, dass ihr Arbeitgeber keine KI-Schulung anbietet. Martzy hält im Buch einen ähnlichen Widerspruch fest: 81 Prozent sagen, KI sei die wichtigste Zukunftstechnologie, aber weniger als ein Drittel bildet seine Mitarbeiter systematisch darin weiter. Die Technik ist eingekauft. Die Übersetzung fehlt.

Umgekehrt geht es auch schief, nur leiser. Ein Unternehmen schickt seine Teams in Workshops, die Stimmung ist gut, die Beispiele überzeugen. Danach kehren alle an Arbeitsplätze zurück, an denen niemand entschieden hat, welches Werkzeug erlaubt ist, welche Daten hineindürfen und wer ein Ergebnis freigibt. Die Begeisterung trifft auf Unsicherheit, und Unsicherheit gewinnt im Büroalltag fast immer. Coaching ohne Strategie erzeugt Menschen, die mehr könnten, als sie dürfen. Warum solche Einführungen typischerweise kippen, beschreibt der Beitrag Warum KI-Einführungen scheitern ausführlicher.

Die These des Buchs lässt sich deshalb nicht als Entweder-oder lesen. Strategie ohne Übersetzung ist ein teures Regal voller Instrumente. Übersetzung ohne Strategie ist Musikunterricht ohne Konzertsaal.

Der Personalleiter aus Hessen zeigt, dass jede Rolle ihre Zeit hat

Eine der Figuren, an denen Martzy die Entwicklung festmacht, ist ein Personalleiter in Hessen. Erst ist er begeistert, dann enttäuscht. Martzy ordnet das in den bekannten Hype-Zyklus ein: Auf den Gipfel der Erwartungen folgt das Tal der Enttäuschungen, danach, wenn es gut geht, der Pfad der Erleuchtung. Das Titelbild des Buchs mit seinen Sonnenstrahlen spielt auf diesen „Slope of Enlightenment“ an.

Legt man die beiden Rollen auf diese Kurve, ergibt sich ein aufschlussreiches Muster. Auf dem Gipfel wollen alle einen KI-Manager. Es herrscht Tempo, Projekte werden angekündigt, Anbieter präsentieren, Budgets werden freigegeben. Das ist die Phase, in der Entscheidungen fallen müssen, und es ist gut, wenn jemand sie strukturiert.

Im Tal ändert sich die Lage. Dort sitzen die Menschen, die enttäuscht sind, weil die Maschine nicht hält, was die Präsentation versprochen hat. Sie legen die Werkzeuge leise beiseite, ohne dass es in einem Bericht auftaucht. Genau hier braucht es den KI-Coach: jemanden, der die Enttäuschung ernst nimmt und sie in realistische Erwartungen verwandelt. Was kann die Maschine, was kann sie nicht, wo muss man nachprüfen? Martzy beschreibt Halluzinationen nicht als Fehler, den man wegwartet, bis die nächste Version kommt, sondern als Grund, warum der Mensch wach bleiben muss. Wer das verstanden hat, verlässt das Tal nicht als Skeptiker, sondern als geübter Nutzer.

Auf dem Pfad der Erleuchtung schließlich brauchen beide Rollen einander. Der KI-Manager skaliert, was sich im Alltag bewährt hat. Der KI-Coach liefert ihm die Erfahrungen, welche Anwendungsfälle tragen und welche nur auf Folien gut aussahen. Das Tal ist kein Betriebsunfall. Es ist der Ort, an dem sich entscheidet, ob ein Unternehmen KI tatsächlich nutzt oder nur bezahlt.

Im Mittelstand trägt oft eine Person beide Hüte

In einem Konzern mag es eine Abteilung für KI-Strategie und ein eigenes Lernteam geben. Im Mittelstand sieht die Wirklichkeit meist anders aus: Eine Person, oft aus IT, Organisation oder Personalentwicklung, bekommt das Thema zusätzlich. Sie ist KI-Manager und KI-Coach in Personalunion. Das ist kein Fehler, sondern häufig die einzig mögliche Lösung. Gefährlich wird es erst, wenn niemand bemerkt, dass hier zwei Aufgaben mit unterschiedlicher Logik aufeinandertreffen. Die Managementaufgabe drängt sich vor, weil sie Termine, Rechnungen und Fristen hat. Die Coaching-Aufgabe hat keine Frist. Sie wird verschoben, bis sie verschwindet.

Zwei einfache Werkzeuge helfen, die Hüte zu trennen. Das erste ist der Kalender. Wer beide Rollen trägt, sollte feste Zeitfenster für Befähigung reservieren, die nicht für Anbietertermine geopfert werden: Sprechstunden, gemeinsame Arbeit an echten Vorgängen, kurze Nachbesprechungen nach den ersten Wochen. Das zweite ist das Erfolgsmaß. Als KI-Manager misst man sich an Projekten, die laufen, an Kosten, die im Rahmen bleiben, an Risiken, die im Griff sind, und an einer Dokumentation, die einer Prüfung standhält. Als KI-Coach misst man sich an einer einzigen Frage: Arbeiten die Menschen selbstständig weiter, wenn ich nicht im Raum bin?

Martzy liefert für diesen Perspektivwechsel ein Bild aus einem anderen Zusammenhang. Im Kapitel „Zeiterfassung? Zeitverschwendung!“ beschreibt er die Stechuhr als Relikt: Anwesenheit sei kein Maß mehr, wenn Maschinen Stunden übernehmen; zählen werde, was verstanden und selbstständig getan wird. Für den KI-Coach ist das die Messlatte. Eine Schulungsquote, die nur Teilnahme zählt, ist eine Stechuhr mit neuem Etikett.

Wer die Rollen nicht über eine einzelne Person, sondern über ein Team aufbauen will, kann mit einem gemeinsamen Ausgangspunkt beginnen. Für Organisationen gibt es Sammelbestellungen des Buchs mit Begleitmaterial, ab 20 Exemplaren auch ein Q&A mit dem Autor; die Details stehen auf der Seite für Teams und Organisationen.

Am Pokertisch gewinnt, wer die Fragen stellt

Martzys vielleicht deutlichstes Bild für die Rollenfrage stammt nicht aus dem Büro, sondern vom Spieltisch. Ein Croupier kündigt ein neues Spiel an. Amerika und China hören zu und stellen Fragen. Deutschland ist genervt, empört sich über den Croupier und sucht Gründe, nicht mitzuspielen. Der Croupier erwidert sinngemäß, es sei ein freier Tisch, man könne auch aussteigen. Martzy bleibt am Tisch. Und im Land.

Übertragen auf Unternehmen heißt das: Wer an diesem Tisch sitzt, braucht jemanden, der die Regeln kennt und das Budget einteilt. Das ist der KI-Manager. Gewonnen wird aber nicht durch Regelkunde allein, sondern durch Spielpraxis, durch Menschen, die neugierig genug sind, Fragen zu stellen, und skeptisch genug, den Antworten nicht blind zu glauben. Ein Satz aus dem Buch fasst diese Haltung zusammen: „Hör auf zu fliehen. Fang an zu fragen.“ Ein anderer beschreibt die europäische Ausgangslage: „Wir haben in Europa die Regeln geschrieben, bevor wir das Spiel gespielt haben.“ Regeln sind nötig. Aber sie ersetzen nicht die Übung.

„Deutschland hat nicht zu wenig Technologie. Deutschland hat zu wenig Mut, die Technologie an die Menschen zu bringen. Die Infrastruktur ist da. Der Inhalt fehlt.“

Im letzten Kapitel, dem „Brief an einen Skeptiker“, lässt Martzy einen Abteilungsleiter namens Frank zu Wort kommen. Dessen Frage lautet sinngemäß: Wenn das alles so einfach ist, wofür braucht man ihn und seinesgleichen dann noch? Die Antwort, die sich durch das Buch zieht, ist für die Rollenfrage aufschlussreich. Einfach war es nie. Werkzeuge kann man kaufen, Urteilskraft nicht. Misstrauen an der richtigen Stelle, Mut an der richtigen Stelle, das muss jemand vermitteln.

Die Montagsrunde vom Anfang braucht vermutlich tatsächlich einen KI-Manager. Sie sollte nur nicht glauben, dass mit seiner Einstellung die Arbeit erledigt ist. Klüger wäre eine Anzeige, die beide Aufgaben beim Namen nennt, oder zwei Anzeigen. Und eine Geschäftsführung, die sich bei jeder neuen Lizenz fragt, wer den Menschen zeigt, was sie damit anfangen sollen.

Häufige Fragen

Was macht ein KI-Manager?

Ein KI-Manager steuert den Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Unternehmen. Er entwickelt mit der Geschäftsführung die KI-Strategie, priorisiert Anwendungsfälle, wählt Systeme und Anbieter aus und verantwortet Budget, Datenbasis und Projekte. Außerdem baut er Regeln für Nutzung, Freigaben und Dokumentation auf und sichert organisatorisch ab, dass die Pflicht zur KI-Kompetenz nach Artikel 4 AI Act erfüllt wird.

Was ist der Unterschied zwischen KI-Manager und KI-Coach?

Der KI-Manager verantwortet das Was und Womit, der KI-Coach das Wie und Wer. Der eine entscheidet über Ziele, Systeme, Budget und Regeln. Der andere befähigt Menschen, diese Systeme im Arbeitsalltag zu nutzen, Ergebnisse zu prüfen und Grenzen zu erkennen. Erfolg misst der KI-Manager an laufenden Projekten und beherrschten Risiken, der KI-Coach daran, dass Teams selbstständig weiterarbeiten.

Braucht ein mittelständisches Unternehmen beide Rollen?

Beide Aufgaben fallen in jedem Unternehmen an, das KI ernsthaft einsetzt, aber nicht zwingend als zwei Stellen. Im Mittelstand übernimmt oft eine Person beides. Entscheidend ist, dass die Befähigung der Mitarbeitenden eigene Zeit und ein eigenes Erfolgsmaß bekommt. Sonst verdrängen Anbietertermine und Projektfristen die Arbeit mit den Menschen, und gekaufte Lizenzen bleiben ungenutzt.

Wie wird man KI-Manager?

Einen einheitlich geregelten Ausbildungsweg gibt es nicht. Typisch ist Berufserfahrung mit Verantwortung für Projekte, Prozesse oder IT, ergänzt um eine Weiterbildung zu KI-Anwendungen, Daten, Recht und Governance. Wichtig ist, dass die Weiterbildung Praxis an realen Abläufen enthält und nicht nur Werkzeuge vorführt. Worauf man bei der Auswahl achten sollte, beschreibt der Beitrag zur KI-Weiterbildung.

Schreibt der AI Act einen KI-Manager vor?

Nein. Die EU-KI-Verordnung verlangt keine bestimmte Rolle, weder einen KI-Manager noch einen KI-Beauftragten. Artikel 4 verpflichtet Anbieter und Betreiber von KI-Systemen jedoch seit dem 2. Februar 2025, Maßnahmen für ausreichende KI-Kompetenz ihres Personals zu ergreifen. Ein bestimmtes Zertifikat ist nicht vorgeschrieben. Wie Unternehmen diese Kompetenz aufbauen und wem sie die Verantwortung übertragen, entscheiden sie selbst.

Kann ein KI-Manager zugleich KI-Coach sein?

Ja, und in kleineren Unternehmen ist das häufig so. Es funktioniert, wenn die Person beide Rollen bewusst trennt: feste Zeiten für die Arbeit mit Teams, getrennte Ziele für Projekte und für Befähigung. Hilfreich ist das Anforderungsprofil aus Martzys Buch: Technologie verstehen, Menschen verstehen, Unternehmen verstehen. Wer alle drei Felder abdeckt, kann beide Hüte tragen.

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Wer die Argumentation vollständig nachvollziehen will, findet sie in „Der KI-Coach“ von Niko Martzy, besonders in den Kapiteln über den KI-Coach als neuen Beruf. Die signierte Sonderausgabe bestellen Sie direkt auf dieser Website; Vorwort und erstes Kapitel stehen als kostenlose Leseprobe bereit. Das Hörbuch ist gelesen mit der Stimme des Autors, mit KI erzeugt. Den Ratgeber „Berufsbild KI-Coach“ gibt es gratis über den Newsletter. Wer zuerst die Qualifizierungsfrage klären will, beginnt mit dem Beitrag KI-Weiterbildung.

Quellen

• Bitkom: Ein Fünftel im Job zu KI geschult (Beschäftigtenbefragung), 2025, https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Ein-Fuenftel-im-Job-zu-KI-geschult
• Europäische Kommission: KI-Kompetenz nach Artikel 4 der KI-Verordnung (AI Act), 2025, https://digital-strategy.ec.europa.eu/de/node/13616
• Niko Martzy: „Der KI-Coach. Wie Künstliche Intelligenz verändert, was es heißt, ein Mensch zu sein.“, Whitesides Publishers, Berlin, 2026

Über das Buch und den Autor

Niko Martzy ist Bildungsunternehmer in Berlin. Unter dem Dach seiner Akademie begleiten Coaches und Dozenten Menschen durch den größten Umbruch der Arbeitswelt.

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